Руководитель компании не может заниматься всеми делами лично. Одно из главных правил менеджмента — директор не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то из директора превращается в рядового работника.
Поэтому на хорошего, правильного управляющего ложится как, пожалуй, первейшая необходимость сделать так, чтобы подчиненные выполняли определенные задачи без его участия, но все равно, развивая при этом, двигая вперед компанию.
Зачастую это становится одной из целей, которую ставит перед собой руководитель. Достигается она путем грамотно осуществляемого делегирования. В статье будет показано, что делегировать значит для компании, какие есть стороны сущности делегирования, факторы стимулирования и противодействия делегированию, доводы «за» и «против» него.
Содержание статьи
- Не делай этого сам
- Делегировать — что это значит для бегущих по кругу тайм-банкротов
- Как недоверие губит делегирование
- Два лица делегирования
- Заключение
Не делай этого сам
По логике изложения я должен сейчас дать объемное определение делегированию как процессу передачи части функций управляющего сотрудникам компании с одновременным наделением их необходимыми полномочиями. То есть представить делегирование как метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным.
Но что бы я ни сказал про эту широко известную и не менее широко обсуждаемую процедуру — это будет повторение. Повторение того, что вы и без меня наверняка хорошо знаете. Но на одну из сторон сущности делегирования я все-таки хотел бы обратить ваше внимание особо.
При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходит на более низких уровнях организационной иерархии, то есть там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время.
В качестве примера предлагаю рассмотреть работу кредитного комитета в банке. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.
То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение на своем уровне и создало документ — кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений.
И кредитный комитет как самостоятельный орган получил право на осуществление своих функций — анализ и принятие решения (на своем уровне) о выдаче кредита.
А это в свою очередь означает очень важную вещь: искусству принятия решений необходимо учиться всем сотрудникам организации. В первую очередь этим искусством обязан овладеть руководитель, так как своевременное принятие правильных решений является важнейшей задачей и основным результатом его деятельности.
Но и потенциальные делегаты (те, кому, возможно, будут делегированы полномочия и ресурсы для выполнения определенных задач) должны, как говорится, «владеть вопросом»: ведь выполняя задание, работник своим решением может по-разному повлиять на работу предприятия как «здесь и сейчас», так и в долгосрочной перспективе.
Делегировать — что это значит для бегущих по кругу тайм-банкротов
На первый взгляд действия, позволяющие руководителю (начальнику самостоятельного отдела компании, например) решать важнейшие управленческие задачи, должны осуществляться им обязательно и постоянно.
Это касается и делегирования — инструмента мотивации и развития сотрудников, позволяющего также экономить время руководителя и способствующего получению лучшего результата работы подразделения в целом.
Но так ли обстоит дело на практике? Насколько часто начальниками используется делегирование как эффективный управленческий инструмент? Причин, по которым некоторые руководители делегируют редко и (чего там греха таить) плохо, в первом приближении можно назвать столько же, сколько было выше перечислено положительных сторон делегирования.
Более того, их можно даже попытаться расставить попарно для пущей наглядности. Пусть это будут доводы «за» и «против» делегирования (табл.1).
Таблица 1. Доводы «за» и «против» делегирования
| «ЗА» делегирование | «ПРОТИВ» делегирования |
| Возможность экономии времени руководителя для решения наиболее важных задач | Отказ от делегирования из-за нехватки времени у руководителя на делегирование задач и их контроль по причине загруженности работой |
| Профессиональное развитие сотрудников и формирование кадрового резерва | Отказ от делегирования из-за убеждения, что никому ничего нельзя доверить |
| Мотивирование сотрудника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач | Перспектива демотивирования персонала из-за неумения ставить задачи в ходе делегирования |
| Получение лучшего результата работы подразделения за счет применения экспертных знаний, профессионализма и опыта сотрудника | Личные барьеры руководителя на пути делегирования («сотрудник сделает лучше, чем я …», «я сам не знаю, как это сделать …» и т.п.) |
Доказывать доказанное (левая графа табл. 1) нет смысла; выгоды делегирования очевидны. Скажу только, что здесь они приведены не все, но это только подтверждает абсолютную целесообразность грамотного использования делегирования в практике управления.
А вот про правую графу табл. 1 поговорить надо. Ее тоже можно было бы дополнить, но цель нашего разговора противоположная — уменьшить перечень препятствий на пути к систематическому осознанному делегированию. Начать предлагаю с пары «терзаний» руководителя: «могу сэкономить время»/»время экономить некогда».
Откуда берется это противоречие? Редкий управленец не попадает в замкнутый круг: чтобы высвободить время, надо делегировать — для грамотного делегирования необходимо время — чтобы было кому делегировать требуется время на подготовку сотрудника — а времени нет!
Здесь полезно вспомнить принцип Эйзенхауэра и его знаменитую матрицу. Так вот, искать возможности для делегирования надо прежде всего во втором квадрате матрицы — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику. Для тех, кто никак не может найти время для делегирования или подготовки к нему есть табл.2.
Таблица 2. Пример руководителям, действующим в ситуации цейтнота
| Какие задачи вы могли бы делегировать своим сотрудникам? | Время, необходимое для выполнения задачи | Время, требующееся на делегирование | Разница |
| Проанализировать показатели работы отдела продаж за квартал и составить проект аналитической записки на имя заместителя генерального директора. | 10 часов | Постановка задачи и передача ресурсов — 1 час. Онлайн-поддержка (ответы на текущие вопросы) — 30 минут. Контроль — 1 час. Всего: 2,5 часа | 7,5 часов |
Итоговая цифра сбереженного времени, полагаю, впечатлит даже самых скептически настроенных руководителей. Конечно, в реальной жизни итог может быть иным, но вряд ли сильно хуже.
А учитывая, что при этом и результат деятельности подразделения может улучшиться (если привлеченный вами сотрудник — эксперт в этом вопросе), а мотивация подчиненных — повыситься, то можно смело соглашаться с тем, что делегирование — ваш важный полезный многофункциональный инструмент управленца.
Всего вышесказанного должно оказаться достаточно, чтобы приложить все силы и найти необходимое для него время. Укрепиться в этой уверенности вам поможет электронная мини-книга, которую вы обнаружите, пройдя по ссылке на страницу этого сайта с моими информационными продуктами.
Как недоверие губит делегирование
Где начинается делегирование? Думаю, что без вариантов — у руководителя в голове, с его уверенности и решимости передать задачу и полномочия другим.
Но и первые преграды делегированию возникают там же: руководитель внутренне сопротивляется перераспределению обязанностей, его негативные (по отношению к делегированию) психологические установки и убеждения существенно тормозят процесс и могут даже привести к его чрезвычайно быстрой кончине.
Одной из причин отказа от делегирования является позиция руководителя «никому ничего нельзя доверить», то есть, другими словами, его работники недостаточно компетентны для выполнения любого задания, поэтому он никогда им ничего не поручает.
Такой начальник с самого начала уверен в неспособности сотрудников качественно выполнить задание, поэтому по привычке воюет в одиночку. Интересно, что при этом через некоторое время вокруг него действительно собираются ни на что не способные люди.
Таким образом, оправдываются ожидания этого босса, и он лишний раз убеждается в собственной правоте. И к нему никак не приходит понимание того, что:
- во-первых, большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня;
- во-вторых, люди тогда научатся брать на себя ответственность, когда получат возможность попробовать совершить ошибку и вынести из этого полезный урок.
Для того, чтобы добиться успеха, все начальники должны рано или поздно пойти на решительный шаг и разрешить другим взять на себя часть их «груза». Сами начальники будут совершать при этом ошибки, и те, кому они доверяют исполнение своих обязанностей тоже будут ошибаться. Но это нормально.
Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые сами начинают чувствовать себя неуверенно.
Изменить подобную ситуацию можно, лишь научившись точно оценивать способности сотрудников решать поставленные перед ними задачи и выполнять возложенные функции. И руководителю придется расставаться с теми из них, кто не хочет работать, да и делать работу хорошо, как выясняется, не умеет. И это тоже нормально.
Два лица делегирования
Представьте себе некую полку, на которой выложены все текущие дела и обязанности какого-то линейного руководителя, например, начальника самостоятельного отдела компании.
Вот он подходит к этой полке, видит сколько там всего, что ему надо сделать, и начинает страстно желать поделиться с кем-либо этим многообразием. В голове у него возникает радужная картина делегирования части дел Иванову, Петрову, Сидорову, которая сменяется другой не менее радужной картиной ожидания их отчета об исполнении без всякого вмешательства его самого в работу над переданными задачами.
Но идиллия нарушается менее оптимистическими мыслями:
- о собственной конечной ответственности за все, что будет им «наделегировано» подчиненным и за результаты работы всего подразделения, где, кстати, числятся и Иванов, и Петров, и Сидоров;
- о необходимости четко и грамотно ставить задачи, давать обратную связь и периодически контролировать подчиненных в ходе их работы;
- о делегировании как об одном из методов нематериальной мотивации подчиненных и как об одной из возможных причин демотивирования персонала, а также другими мыслями, которые постепенно трансформируются в своего рода «страхи».
Остановим свое внимание на «страхах» руководителя перед демотивирующими последствиями делегирования. Чтобы «страхи» эти были несильными или не возникали вовсе, считаю возможным высказать несколько предостережений руководителю относительно процедуры передачи им части своих дел подчиненным.
- Начинать надо с указания подчиненным конечного результата. Непонимание сотрудником того, что ему конкретно нужно сделать, ради чего он будет трудиться, не зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Если вы не постараетесь гармонично объединить цели компании с потребностями конкретного сотрудника в рамках делегируемой задачи, то вы не сможете добиться от него хорошего результата.
- Не следует отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют и творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.
- Много проблем при делегировании происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.
- Не стоит навязывать делегату уже якобы принятый руководителем вариант реализации передаваемой задачи. Для заинтересованного исполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет в какие сроки готов уложиться и какие видит пути достижения поставленной цели. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.
- Нельзя не предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл и мотивационность делегирования.
- Исполнитель нуждается в поддержке со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективнее.
- Не забудьте четко озвучить всем коллегам делегата, какие полномочия вы ему передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы его осознали все единогласно.
- Чтобы дополнительно подстраховаться от демотивации сотрудника, которому делегируется задача и от которого ожидается конечный результат вне зависимости от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите ему о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.
Если вы учтете эти предостережения в процессе делегирования своих задач и полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за демотивированным исполнителем. А расширить свои представления о многоликости делегирования вы при желании сможете, пройдя по ссылке на страницу с моими информационными продуктами, где найдете в том числе соответствующую электронную мини-книгу.
Заключение
Делегирование занимает особое место среди навыков руководителя. Делегировать значит постоянно культивировать умение делиться собственной ответственностью и полномочиями, так как далеко не каждый даже опытный начальник способен и, главное, готов возложить на подчиненных часть своих дел.
В статье был раскрыт смысл делегирования и были показаны условия правильной его постановки в компании. Обосновано утверждение, что данный процесс может активизировать человеческий фактор, увеличить вовлеченность и заинтересованность ваших работников, а кроме того, выполнять мотивирующие и развивающие персонал функции.
Делитесь своими мыслями по этому поводу в социальных сетях, комментируйте статью прямо на сайте. Я всегда в вашем распоряжении с тем, что знаю и умею.