Уход работников из компании, происходящий время от времени, — непременное условие функционирования бизнеса, которое и воспринимать следует как данность. Повальное оставление предприятия сотрудниками — повод для размышлений, поскольку может наступить момент, когда частые увольнения станут опасными для дела. Каждый менеджер должен уметь управлять текучестью персонала в масштабе вверенного подразделения.
Почти любое состоявшееся увольнение требует от компании затрат ресурсов на замену работника. На период поисков и обучения новичка эффективность бизнеса падает — функции ушедшего сотрудника распределяются между теми, кто остался, или вовсе не передают никому. Из-за чрезмерно большого количества увольнений предприятие может прекратить свое существование.
Статья раскрывает содержание текучести персонала, виды и причины «кадровой эмиграции», показывает формулу для расчета и пути снижения чрезмерно высокого ее показателя.
Содержание статьи
1. Что отражается текучестью персонала
2. Текучесть персонала — формула
3. Норма текучести персонала
4. Виды текучести персонала
5. Анализ текучести персонала
6. Снижение текучести персонала
7. Заключение
Что отражается текучестью персонала
Текучесть персонала отражает частоту ухода сотрудников с предприятия. Ею характеризуются величина потерь персонала за определенный период или скорость, с какой кадры оставляют компанию. Большая текучесть опасна, но и когда фиксируются малые ее значения — тоже плохо. Поэтому показатель подлежит регулярному мониторингу.
Замечание в тему
Действующее трудовое законодательство Российской Федерации не содержит такого понятия, как текучесть кадров. Как правило, под этим словосочетанием понимается соотношение числа уволенных (уволившихся) работников к среднесписочной численности работников организации за определенный период.
Значения текучести намного выше средних отрицательно сказываются на финансовой устойчивости предприятия в связи с тем, что:
- увеличиваются расходы, необходимые, чтобы найти, обучить и адаптировать новых сотрудников;
- возрастает вероятность возникновения «лавинного» эффекта, когда персонал массово покидает предприятие;
- потеря наиболее квалифицированных специалистов может снизить общее качество услуг и товаров и, соответственно, объем их продаж;
- увольняясь, работники могут иметь предварительные договоренности о трудоустройстве у конкурентов — этим они ослабят свою бывшую компанию и усилят будущую.
Имея намерение уволиться, сотрудник закономерно снижает производительность своей работы, может задерживать обработку заказов, игнорировать выполнение поставленных задач. Отдельные действия собравшегося уходить работника могут привести к ухудшению показателей деятельности всего предприятия.
Отсутствие текучести — также нехороший признак. Предприятие в этом случае не обновляет свой кадровый состав , а следовательно, не получает подпитки новыми теоретическими разработками и практическим опытом. Рост бизнеса замедляется и может вообще прекратиться. Текучесть обладает рядом положительных свойств:
- Вместо уволенного работника на предприятии может оказаться более сноровистый специалист, что повысит производительность.
- Массовые увольнения могут вынудить владельцев компании пересмотреть основные положения корпоративной культуры, систему ценностей, методы мотивации персонала, что поднимет выработку.
- Вновь принятые работники могут привнести на предприятие прогрессивные идеи и трудиться с большим рвением.
Текучесть персонала должна держаться на приемлемом уровне — не высоком и не низком. Рассчитывать текучесть и контролировать ее значения обязаны HR-ы. Это может быть средний руководитель или специалист по адаптации. При небольшой численности персонала эти обязанности можно возложить на рекрутера.
Текучесть персонала — формула
Для оценки текучести персонала организации целесообразно использовать следующую формулу (Приложение №3 к Методике нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации):
КТК = РУВ / Р x 100%,
где: РУВ – численность работников, уволившихся за определенный период;
Р – среднесписочная численность работников организации за тот же период.
Выражается рассчитанный по формуле коэффициент текучести персонала в процентах. Уволившиеся — это сотрудники, покинувшие организацию сами, и те, кого уволили по различным основаниям. Среднесписочная численность — количество работников в штате предприятия, среднее за период, для которого производятся вычисления.
Пример в тему
За год из компании ушло 20 человек. В среднем в этот год в штате числилось 460 человек. Коэффициент текучести персонала за год определится следующим образом: 20 / 460 x 100% = 4,3 %.
Приведенный расчет определит среднее значение коэффициента текучести в организации. Для объективного представления ситуации такой оценки недостаточно. Нужны и другие данные: распределение увольнений по подразделениям, позициям, причинам, стажу и т. д.
Чаще всего показатель текучести вычисляют ежеквартально. Но бывает и реже. Данные хорошо рассчитывать для давно работающей компании, когда есть возможность сравнивать результаты.
Норма текучести персонала
Нормальной считается текучесть персонала 3-7% в год. При таких значениях текучести компании не о чем беспокоиться. Но есть примеры ниш и предприятий, в которых текучесть выше.
- В IT-сфере текучесть персонала 8-10% считается вполне допустимой.
- В розничной торговле запредельным считается коэффициент больше 30%.
- На производстве норма — 10-15%.
- В сферах туристического размещения и общественного питания показатель может доходить до 80%.
На предприятиях, только начинающих работу, текучесть может быть 20% в пересчете на год. В компаниях, работающих долго, норма меньше.
Руководящий состав оставляет предприятие реже. МОП и рабочие — чаще. Норма текучести для первых — 0-2%, для вторых — до 30% за год.
Нормальный коэффициент в период испытания персонала — до 40% в пересчете на год. Только что принятые сотрудники могут не доработать даже срок адаптации, если осознают, что попали в неподходящие условия. Такую текучесть называют адаптивной.
Если фактическая текучесть превышает нормативную для отрасли в два и более раза, есть смысл критически рассмотреть причины увольнений и попытаться изменить подход к организации труда. Нельзя оставлять без внимания высокую текучку: это простои, трата средств на обучение новичков и потеря прибыли.
Виды текучести персонала
Различия в характере увольнения дифференцируют виды текучести персонала, которая может быть активной, пассивной и скрытой.
При активной текучести работники уходят по личной инициативе. Обычно это сотрудники, отработавшие год и больше. Увольняются они, переезжая на новое место, меняя род занятий, по причине получения привлекательных предложений. Самый распространенный пример, когда конкурент пообещал быстрое продвижение по службе либо большую зарплату.
При пассивной текучести расставаться с сотрудниками предпочитает работодатель. Подобная «инициатива администрации» вызывается нарушениями дисциплины труда, невыполнением обязанностей по должности или недостижением работниками установленных KPI. Норма пассивной текучести персонала традиционно больше, чем в других видах.
Для скрытой текучести характерна ситуация, когда сотрудник не уходит из компании, но демонстрирует особенности quiet quitting (тихого увольнения). Это выражается в потере интереса к работе и снижении производительности труда. Скрытая текучесть по-другому называется психологической и свойственна сотрудникам-миллениалам.
Анализ текучести персонала
Значительная текучесть персонала в основном вызывается ощущением некомфортности работы на предприятии. Обстоятельства, вызывающие у сотрудников такие ощущения, несложно разнести в три большие группы:
1.Неудовлетворенность зарплатой и системой мотивации. Группа включает задержки оплаты труда, отмену или сокращение бонусов и премий, штрафы, непродуманность программы ДМС, отсутствие корпоративного обучения. Без малого 46% работников увольняются по этим основаниям.
2.Отсутствие карьерной перспективы. Речь идет о трудностях служебного продвижения не только по вертикали, но и по горизонтали. Так случается на предприятиях, где не видят целесообразности в перемещении сотрудников в параллельные отделы, департаменты и филиалы. Из-за недовольства видами на свое профессиональное будущее из организации увольняется до 42% сотрудников.
3.Стресс. К полному расстройству эмоционально-психологического состояния персонала приводят безосновательное нагромождение обязанностей, завышенные ожидания от сотрудников, их напряженные отношения с руководителем и между собой в недружелюбной обстановке. Это действует на нервы и вынуждает людей уходить. По данным страховых компаний, треть работников намеревается уволиться только из-за стресса.
Характерные признаки предприятий, где обнаруживаются перечисленные обстоятельства, следующие: не прорабатывается система ценностей, к ней не приобщаются сотрудники, не развивается корпоративная культура, HR-менеджеры не доносят ценности до руководителей, а те — до подчиненных.
К обстоятельствам, вызывающим дискомфорт персонала, относятся также неудовлетворительные условия труда: недостаточное освещение, устаревшее оборудование, отсутствие зон отдыха и мест приема пищи.
Обстоятельство, не вошедшее в большие группы, связано с недостатками при подборе персонала. В компанию ошибочно попадают случайные люди, которые совсем не заинтересованы в ней работать. Они формально относятся к своим обязанностям и уходят, как только возникает выгодный вариант.
Еще одним обособленным обстоятельством является отсутствие похвалы. Кажущееся несущественным, оно в то же время заметно влияет на взаимоотношения внутри коллектива. Не слыша от руководителя добрых слов, подчиненные полагают, что их старания остаются незамеченными.
Хороший руководитель наблюдателен. Он видит, отмечает усилия сотрудников и дает мотивированную обратную связь. Это позволяет поддерживать энтузиазм персонала и благотворно влияет на трудовую активность компании.
Снижение текучести персонала
Отслеживать интенсивность текучести персонала компании должен HR-менеджер. Его позиция может быть нейтральной, а рекомендации — базирующимися на объективной оценке показателей явления. Роль HR-менеджера состоит в поддержании оптимальной текучести персонала в компании.
Приемы сокращения текучести известны следующие.
- Не жадничать. Люди — главный капитал предприятия. От того, что они знают, умеют и делают, зависит, как будет развиваться бизнес. Наблюдая сознательное занижение оплаты их труда, работники теряют инициативу и интерес к делу. Те, кто чувствует в себе силы работать больше и лучше, уходят. Чтобы заменить их, нужно потратить изрядное количество времени на обучение молодых. Подсчитано, что подготовка одного нового работника обходится предприятию примерно в 50-60% его годового оклада.
- Показать возможности роста. Желание сотрудника двигаться вверх по карьерной лестнице закономерно. Что ему для этого требуется? Возможно, пройти обучение, чтобы освоить новую специальность или повысить квалификацию, взять на себя расширенные обязанности или поучаствовать в сложном проекте. Необходимо поощрять инициативу, приветствовать активность. Почти 30% работников уходят из-за недостатка признания.
- Четко организовать работу. Чем слаженнее функционирует производственная структура, тем меньше вероятность возникновения стресса у сотрудников предприятия. В анкете одной из известных кадровых компаний основной вопрос звучит так: «Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?» Там, где сотрудники не знают на него ответа текучка обычно выше.
Предотвращая высокую текучесть персонала, HR-менеджер может:
- Переосмыслить и предложить руководству предприятия измененную технологию подбора и адаптации сотрудников.
- Содействовать установлению на предприятии системы кураторства, если ее нет.
- Настаивать, чтобы руководители подразделений регулярно общались с подчиненными.
Применимы и другие способы: регулярные опросы работников, программы их обучения и повышения квалификации, системы материального и нематериального поощрения.
Заключение
Главное о текучести персонала укладывается в несколько пунктов.
1.Текучестью персонала отражается частота увольнений на предприятии.
2.Коэффициент текучести — это количество уволившихся сотрудников, поделенное на среднесписочную их численность и умноженное на 100%.
3.Нормативная текучесть персонала — 3-7% в год.
4.Причина высокой текучести в том, что работники недовольны предприятием.
5.Чтобы снизить текучесть персонала, достаточно выяснить причины увольнений и устранить их.
Центрами разработки и проведения соответствующих мероприятий выступают обучающие подразделения предприятий, в состав которых входят корпоративные бизнес-тренеры. Полезным такому центру (тренеру) видится комплект учебных материалов для проведения внутреннего семинара или тренинга.
Пока это не стало действовать, как отлаженная система, целесообразно заказывать автору этих строк наполнение, обновление или улучшение страниц своего сайта, других информационных ресурсов, касающихся кадровой политики. С подходом автора к обсуждаемой теме, примерами его работ и учебными материалами можно ознакомиться по ссылкам https://shubinfo.ru/veb-rajting/, https://shubinfo.ru/portfolio/, https://shubinfo.ru/moi-infoprodukty/, https://shubinfo.ru/uchebnye-materialy/, приобрести некоторые из них, чтобы использовать для решения задач бизнеса.
Полезным окажется поделиться мыслями по рассматриваемому вопросу в социальных сетях или прокомментировать статью прямо здесь. Автор этих строк всегда к вашим услугам с тем, что знает и умеет.